嘻嘻网 > 资讯报道 > 产经资讯 > 正文

京东商城立志要做中国的沃尔玛 巨额建仓储中心

news.xixik.com   2010-4-7 3:42:48 资讯来源:商业价值   字号控制:[ ]

中国B2C市场必将会出现一到两家“鼠标+水泥”的沃尔玛。也许5年后,京东体验店就开在你家门口。

兵法有云,“三军未动,粮草先行”,中国的B2C企业经过2007年至2008年的“融资热”后,2009年至2010年开始了“仓储热”。大把钞票换成了实实在在的土地和库房──它们是这场中国式B2C战役打响前先动的“粮草”和“弹药”。在兵临城下的形势下,各家都忙着储备粮草:缺钱的找钱,拿了钱的忙着找地、找人才、建物流、仓储,占领核心资产,寻找盈利的机会。可以预料,这轮仓储投资热后,中国B2C企业将与他们曾经标榜和崇拜的美国标杆亚马逊公司渐行渐远,体态愈加“沉重”的中国B2C企业,未来会更像沃尔玛。

京东商城的刘强东是这轮仓储投资热的始作俑者,他仿佛已经立志要做中国的沃尔玛。在通往沃尔玛梦想的道路上,刘强东担心的也许不是那些垂直B2C或者中小规模的综合B2C,而是像苏宁、国美,还有淘宝商城这样实力雄厚的家伙。比如提起马云参股星辰快递、百世物流,刘强东就会马上竖起耳朵,显得很是关心。同样,淘宝的高管也承认,“我们很关注京东商城的仓储物流后台建设做得如何,如果真的做起来了,有可能会和淘宝商城产生竞争。”

赴美生子利与弊

在京东商城和淘宝商城的引领下,行业内年销售额过10亿人民币或者日订单超过2000单的B2C高管们,听到“仓储”两个字的时候都要竖起耳朵,听到竞争对手在建仓库时更是本能地身体前探,要听得再清楚一点,好像“仓储”这个词刺中了他们哪根敏感神经,引起了兴奋。物流中心、超大型单体仓库,都成了这些上规模的B2C企业争相上马的标配,这种争先恐后的建设运动俨然一场军备竞赛。这轮竞赛背后的商业本质是什么?这场仓储建设运动过后,中国的B2C又将以何面貌示人?未来它们将如何演变?我们试图从已发生的事件中找到这些问题的答案。

“淞沪战役”

今年春节期间,上海新蛋网因为仓库搬迁发货延迟,给消费者发出了总裁致歉信,承诺晚到商品赔付订单金额10%(上限100元)。恰巧2008年年关,京东也因为配送跟不上订单的增长,遇到过类似问题。而时隔一年,京东商城早早地于2009年11月27日完成上海3.6万平米库房的搬迁,为顺利迎接即将到来的圣诞、元旦和春节的网购“贺岁档”备好了“粮草”和“弹药”。看来,在B2C行业领跑是摔跟头的教训换来的。

刘强东一步不停。2009年12月8日,他又马不停蹄地与上海嘉定工业区正式签署投资协议,将在该区建设占地260亩的京东商城华东大区总部,并建设一座15万~18万平方米的仓库,这将成为全国最大的单体仓储中心。没过几天,京东宣布获得今日资本、雄牛资本和老虎基金总计1.5亿美金的第三轮投资,当然这可能是推迟对媒体公开的消息。此外,京东还获得5亿元政府贴息贷款,预计未来三年要投入20亿-30亿元人民币到物流的建设中。

回过头看,占领和巩固上海的确是京东的战略需要。因为上海作为内地最前沿的消费阵地,属B2C商家必争之地,大概贡献了京东销售额的60%,岂能拱手让给新蛋网?新蛋网是美国上市公司美国新蛋网的参股公司,美国新蛋借助这颗“中国蛋”,在美国资本市场融资1.75亿美元,给投资人讲的就是中国B2C概念的故事。中国新蛋的物流中心也在上海,但和京东超出大区不送的方式不同,它接北京顾客的订单,将手伸到京东的老家,甚至为此负担不菲的配送费用。

京东当然不甘示弱,干脆早早在上海建物流中心,在对手出拳暴露胸口的时候,将匕首刺向敌人心脏。刘强东在第三轮融资宣布后也对外讲过,未来将把融来的一部分钱用在“赔钱”让利给消费者方面。比谁能留更多的“血”,这显然是说给“新蛋网”等对手听的。

除此之外,京东还在成都买了地,在北京通州、广州都签订了不亚于上海面积的仓储中心建设计划。其实京东买地买的就是中国城市消费的未来,东部的京沪广深、西部的成都、中部的武汉等大城市周边的土地越来越成为稀缺资源。刘强东说,“单体超过10万平米的库房,跑遍北京、上海,单单说面积符合要求的土地都很难找到了。”京东一投进去,未来就是成本领先者,挤出那些后来进入者,几乎等于确立它在B2C模式中的垄断地位。如同一位投资人士曾比喻的,在未来中产阶层“消费流”的必经之途上筑起一道坝,让钱源源不断的流进来,这就是京东要做的事。

从京东和新蛋背后的资本意志看,商业路径就更加清晰了。买土地、盖仓库,当然离不开资本力量的支持。今日资本投资人徐新回忆2007年A轮注资京东时说:“我当时和刘强东说,‘你现在没尝到钱带来的威力,你会觉得200万元是远远不够的。果然被我们说中了,后来是五加五。’刘强东很快就感觉到徐新投来的1000万美元的威力,之后随着B轮、C轮融资,京东的弹药库和粮仓不断加高,给后来者筑起强大壁垒。此时,比较低调的刘强东也开始通过媒体抛出“中国综合性B2C电子商务公司5年后最多只剩1-3家”等有点吓人和刺眼的观点,背后资本角力之激烈可见一斑。

零售本质

几千万元,甚至未来上亿元的钱投到仓储上,刘强东却自称,并不记得上海库房的具体位置,其因为他没去过几次,只需知道仓库距离上海市区几分钟车程。这并不是玩笑,刘强东算的是一笔未来的账。京东有两大成本,仓储成本和配送成本。配送费用是变动成本,取决于油价和运输距离,很难控制,尤其当规模很大以后,配送管理不好,费用就可能急剧增加,导致一夜之间崩盘。刘强东经过计算得出结论,在每一个大区域中建一个仓储中心,覆盖这一区域,超出范围的不送,这样可以把配送费用控制在合理范围内。而仓库建设和买地的一次性投入是沉没成本,分摊到未来150亿元,甚至300亿元销售额上微乎其微。

在美国,亚马逊并不自建仓储,因为美国有成熟的仓储建设和管理公司;国内的制造业企业,像海尔、TCL都有巨大的仓储中心,但不适合用于B2C企业,也不会开放给早期规模还小的京东。因此从某种程度讲,京东自建仓储也是被逼出来的。

先进国家的商业模式移植到中国,适应环境发生变异历来有之。比如互联网领域,CDN(内容分发网络或者俗称网络加速),在国外是很成熟的外包行业,但国内土豆、新浪等都是自建CDN,因为前者兴起的时候网宿科技、世纪互联这样的公司还未成熟;携程当年建立呼叫中心,是因为国内信用卡支付不成熟;红孩子自建物流配送队,是因为当天就能送达的快递公司不多;垂直B2C领域里的乐友,就从纯网络销售变成目录、网络和地面连锁店“三位一体”,也是因为一直到2004年母婴用品专营连锁店在国内还是个空白市场,外商也未进来。再回到京东的例子,刘强东没有大量投资自建的物流配送队伍,是看到越来越多用户开始习惯网上支付,不需要货到付款。这些演变告诉我们,在中国做电子商务太超前不好,但要意识到环境进步比较快,与时俱进和谨慎超前同样重要。

富基融通的创始人之一邹红军由于服务过许多传统零售企业,对B2C正在由“轻”变“重”有更系统的认识。他认为,B2C变“重”一方面是用户需求和商业配套环境决定的,这些变量可以解答仓储、物流、呼叫中心等是否需要自建;另一方面是销售额和订单数量达到一定规模以后,管理上需要它变“重”,比如库存准确率,财务管理,订单管理和供应商关系管理等。邹红军认为,没有做过大型零售行业的业外企业家,将一家B2C公司带向每日订单2000单时,很可能遇到一些同样的难题,比如知道卖了多少,但不知道赚了多少钱,账目混乱;或者销售量达到一定规模,和供应商关系产生变化,如何讨价还等。在美国成熟的渠道体系中,价格都已经是透明的,没有中国的推广费、进场费等分批次讨价还价的问题。这些问题都在无形中困扰着B2C从业者,最终逼迫他们增加人力和物资投入。

业内慢慢形成共识,一家综合性B2C企业的本质和零售企业是一样的,仓储管理是零售商的核心价值之一。有人用水桶理论比喻,认为B2C水桶如果有8块木板, 1.网站域名没什么价值;2.网页设计和维护也不困难;3.供应商关系管理和传统零售一样;而4、5、6、7、8,分别是订单系统,仓储管理、物流系统、客服系统和评价系统都比较重要。做得越大,其中仓储管理越是一个核心价值。世界上最大的物流公司不是DHL或者联邦快递,而是沃尔玛,其核心价值就在于此。当达到100亿的规模,仓储可能就不是一块木板了,而是整个水桶的底座,决定水桶的底面积。

赢在百亿

B2C同行好乐买的创始人鲁明说,“京东是世界上最苦的生意。”京东真的就是搬运工吗,规模再大都难以盈利?

其实,每个行业都有其自身特点,百货零售业通常要在上到百亿元以后产生规模经济。值得借鉴的例子有沃尔玛,亚马逊和国内的国美、苏宁。我们必须回到这些千亿美元企业的早期:沃尔玛在1962年到1970年的8年期间,只开了38家店,1970年到1979年,扩张到276家店,实际上早期的8年都是在搭建基础,培养人才。亚马逊1995年创立,到2003年实现历史性的年度盈利1.25亿美元,也隐忍了8年。

国内的国美、苏宁,每天都在打价格战。但看国美财报,会惊讶地发现,国美的毛利率并没有想象的那么低。国美的销售毛利率达到9.8%,含其它收入(主要是进店费、推广费等)毛利率达到16.5%,扣去13.2%的经营费用,税前纯利润率大约是3.3%。这13.2%的经营费用中,包括6%的房租水电。根据国美2009年上半年报,销售收入为204.6亿元,税前利润为7.5亿元。这个纯利润水平,比同期百度还略高。而苏宁同期实现销售收入273.3亿元,税前利润17亿元。

历史总是在技术、经济或社会的因素支配下不断重演,由于人性总是喜新厌旧的,所以在消费领域总是存在变革机会。当一家零售规模突破一定水平时,会出现两个直接结果:一是渠道话语权,二是规模经济性。第一个结果,对于综合B2C来说就意味着利润逐渐从供应商向渠道商转移;第二个结果有助于综合运营成本的不断降低。

赴美生子多少钱

实际上,京东从2009年上半年开始就已经盈亏平衡,预计2010年可以盈利;在这个基础上,受到渠道主流化和运营规模效应的影响,利润率会逐渐提高。把京东放在百亿元销售额的坐标上看,京东面对的竞争对手其实是国美、苏宁,甚至是百货卖场,再往上就是沃尔玛。未来京东和这些对手的交锋一定会上演。那个时候,京东的业态也会和现在不完全一样。比如京东可能会开设自己的体验店或者旗舰店。

实际上,苏宁也在尝试让部分店变得更年轻、时尚,但苏宁不可能改变所有的数百家店。京东已经收购千寻网,也将在未来把很大一部分资金用于品类的扩张,京东会从3C专营B2C过渡到家电、数码B2C,再升级为综合性百货B2C,增加服装等品类。京东的用户会也逐渐从专业的数码爱好者,慢慢变成非专业的普通女性、老人、儿童等顾客,2009年女性顾客的比例已经从8%扩大到30%以上。再加上京东很早地建立了自己的物流中心,未来它的仓储成本要会低于苏宁、国美,更低于百货公司,因为连锁卖场等于是将货物存放在租金更高的场地,百货公司的租金更贵。

以上还是从公司运营的角度说的。从顾客的角度看,新一代消费者会更喜爱体验式的购物,就像美国的GAP,还有苹果体验店一样。苹果位于纽约第五大道的体验店在2008年创造了4.4亿美元的单店销售神话,每平方英尺创造的年营业额达到4032美元,百思买是971美元。顾客在店里可以用iPhone拨打国内电话,这里也是产品维修中心和学习中心。苹果在美国已经不是小众产品,如果它的例子不足以说明问题,那么GAP是很大众的服饰零售店。GAP店内设计简洁、人性化,“买手”的引入形成了一种独特的C2B模式,上千名“买手”相当于掌握流行趋势的设计师兼采购员,他们挑选的服饰符合新一代消费者对个性化的追求。这一模式可能会在快速消费品领域逐渐成为趋势,在中国的一线城市,这种变化已经慢慢开始。而京东凭借渠道话语权其实可以进行这种C2B探索。

总之,从几大方面来看,京东未来的成本会领先于苏宁、国美,而慢慢向沃尔玛这种级别的大卖场看齐。而中国的实体综合性零售渠道依然存在许多空白,可以允许效率更高,成本更低的零售商来攻城掠地。当然,目前的京东还只是处于1960年代沃尔玛的水平,它的真正爆发可能要等到它在港交所IPO以后。

京东的投资人徐新经常和她的先生争论“海归”厉害。还是“土鳖”厉害,徐新得出的结论是,“海归”的缺点在于见好就收。而很有可能徐新看中刘强东这个本土企业家的地方,就在于他不是见好就收者,而是具备足够远大的抱负。

肯德基优惠券手机版
肯德基优惠券不再需要打印,出示即可享受优惠。
打开手机用微信扫一扫上面的二维码,
即可把“肯德基优惠券手机版”装入你的口袋。
或者直接在手机浏览器里输入“xixik.cn

立刻进入“手机嘻嘻网”,体验方便快捷的肯德基手机优惠券,当然你也可以使用肯德基优惠券自由组合打印选择你需要的肯德基优惠券在电脑上打印,或者扫到手机上加入收藏,点餐时展示即可享受优惠。
赴美生子首选Ada出生在美国
历史朝代顺序表 十二时辰 十二生肖 二十四节气 泰坦尼克号 赴美生子多少钱? 赴美生子流程 诚实合法赴美生子 美国试管婴儿 赴美生子新政策 在美国生孩子后悔了 赴美生子机构哪家好? 赴美生子医院 赴美生子医生 中国旅行证过期更换 美国护照免签证国家 肯德基优惠券手机版

嘻嘻网微博

嘻嘻网微信公众号:xixikcom