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宜家否认压低采购价格称有利 采购重组曝后遗症

news.xixik.com   2012-9-15 10:38:15 资讯来源:21世纪经济报道   字号控制:[ ]
核心提示:“我并不认为宜家的采购价格压得太低,”宜家大中华区贸易经理Peter Wisbeck表示,“相反,中国企业在生产效率和管理上,还有很大的利润挖掘空间。”在他看来,宜家需要做的就是不断帮助工厂进行工艺改造与管理升级,从而降低成本,以此获得零供的双赢。

“由于我们的供应商改造了LED驱动装置,使生产成本降低了50%,原来199元的零售价,通过特价活动下调到99元后,其销售量从原来的20万件猛增到了200万件。”9月12日,宜家贸易服务(中国)有限公司大中华采购经理Peter Wisbeck捧着一款小型白色长颈LED台灯说。

在宜家的供应商群里,即使产品能这样脱颖而出,依然会感到竞争险象环生。“我们能预测到未来五年,中国的成本会翻倍,而我们的商品要继续降价,因此,我们必须不断地与供应商协商,在未来五年,如何让效率提高两倍以上。” Peter Wisbeck称。

“给宜家代工根本没钱可赚。”曾给宜家代工生产的黑龙江省耐力木业集团(下称“耐力木业”)董事局主席曹跃伟说,去年初,为宜家代工16年的耐力木业已经与宜家解除供货合同。

中国历史朝代表

矛盾由此产生,宜家家居商品的价格正在全球性的下调,而中国的采购量占其全球采购量的23%,所有供应商都在面临这场降价考验。

持续的低价

9月份开始的新一个财年度里,全国10个城市的宜家商场将同时降价

自1998年进入中国以来,宜家在中国经历了漫长的市场困境。一贯以向中低收入阶层提供“有意义的低价格产品”为口号的宜家,在这里却成了高收入白领阶层的乐园。而这与宜家早期采用全球统一商品,统一价格有关。宜家产品在欧美地区即使是非常便宜的大众消费价格,在中国市场上往往也为普通消费者所难以接受。

“我们要提供每一个消费者都能买得起的商品。” Peter Wisbeck说,“而不是只有少部分较高收入人群的市场,这不仅是在中国,而是全球市场都要实现。”因此,9月份开始的新一个财年度里,全国10个城市的宜家商场将同时推出1667种新品和294个更低价格产品。宜家商品总体已经降价2.6%,并且价格还会继续下调。

从2002年开始,宜家大幅降低商品价格,此后三年时间其商品平均价格下降了31%。2005年,其原有的7000多种产品价格最近的平均降幅为14%。到了2007年,随着宜家不断改善采购体系,其部分产品降幅高达 50%。基于宜家每年都对商品价格进行过下调。十年来,宜家的产品价格与最初相比,已经下降了超过60%左右。

低价的背后是成本控制的压力。2007年以来,中国的人工和原材料价格上涨的幅度已经接近100%。要控制成本,宜家必须增加中国本土采购,同时扩张店面,加强规模效应。按照宜家计划,明年将新开三家店面,2015年宜家在华门店将从现在的11家增加到17家,2020年达到34家。

宜家贸易的采购助理赵竹介绍,过去一财年,宜家在中国的采购额为27亿欧元,比较2005年已经翻了三倍!

然而,采购额的大幅增加并没有给更多的中国家具生厂商带来福利。据记者了解,2005年,宜家在中国的供应商为350家,而时至今日,其生产供应商依旧为370家,另有两个宜家自建的工厂,2014年,宜家在华还将落成一座新工厂,涵盖宜家家具需要用的标配零部件和宜家独特工艺技术产品。

“虽然我们的产品价格在不断下降,但是采购量的提升,中国很多供应商获益应该是很丰厚的。比如消费量为100元时,供应商若分得其中20元,等到消费量为1000元时,供应商就算只能分得10%,其总量为100元,您认为供应商会选择前者还是后者?” Peter Wisbeck说,“因此,低价策略得到了大部分供应商的支持。”

采购调整

“宜家会保持一定的竞争空间,也一直推动产品更新换代”

2009年,全球消费低迷改变了宜家众多供应商的命运。按照宜家原计划,到2010年,其店面数量扩张到10家,而2009年底,其在中国大陆仅7家店铺,宜家的中国门店扩张之路显然并不顺利。

2009年中,宜家中国不得不裁员,进行架构调整。此前,宜家在中国哈尔滨、青岛、广州、深圳和上海5个采购中心等,进行全球集中采购。调整的重点就是关闭位于厦门、武汉以及成都的贸易办公室,转而把所有的商业活动集中在青岛、上海以及深圳的宜家贸易办公室,将在大中华区的采购业务合并为一体。

宜家目前在中国分为零售、采购及物流三部分业务,采购属于一家贸易服务有限公司,而该公司的中国分公司负责中国大陆和台湾的采购业务。合并采购区域后,宜家的采购

方式从原来的以地域划分形成的区域采购模式,转变成以业务种类划分形成的分类采购模式。

目前,宜家一共划分了14个产品类别分类采购。深圳主要负责金属、塑胶等品类采购。

原哈尔滨采购中心被撤销,导致东北部分供应商的流失。据曹跃伟介绍,随着宜家哈尔滨采购中心的关闭,宜家东北的实木供应商逐渐撤离。2009年新一轮调整后,宜家青岛采购办公室的人员更换很多。2010年以来,包括曹跃伟的耐力木业,多家宜家代工厂都被关闭,如生产诺顿大拉桌的伊春友好华丽木业、华龙木业、沾河林业局、哈尔滨林兴木业、内蒙古库都尔木业、大连广通木业等。

“我们过去两年每年新增72家供应商,在中国的采购量增加了20%。” Peter Wisbeck称,上述LED台灯供应商是宜家贸易最喜欢的一类供应商,宜家产品研发中心只需要出产品构想和要求,生产商就能拿出符合要求又适应市场的样品。另一类供应商是依靠宜家设计中心的图纸和产品说明,包括工艺、规格、材料以及成本价格,照样组织生产。

对东北代工厂的抱怨和对抗,Peter Wisbeck说,“宜家会保持供应商一定竞争空间,但我们很希望与供应商是长期合作,也一直积极与供应商协商推动产品更新换代,改善工艺,实现规模效益。”

价格杀手?

事实上,在很长一段时间内,大多数中国工厂见识到的并不是宜家如何帮助供应商提升制造水平,而是其作为“价格杀手”的那一面。有一种说法是,宜家产品的销售价格平均每年需降低2%至3%,过去8年,宜家曾将全部产品的价格降低了20%以上。

Peter Wisbeck坦言,宜家在降低成本上“无所不用其极”。比如,公司会将一张方桌的桌腿卸下来,使整张桌子可以被放在一个平板箱内运输,这一改动让桌子的运输体积减小了一半,从而一年节省了28万欧元;对于羽绒枕头,宜家会用其他填充物替代枕头中心部分的羽绒,使得产品售价下降一半;此外,通过改变塑料花的缠绕工艺,宜家每年可以节省近6万欧元。这些细节上的日积月累,使宜家拥有了同行难以比拟的价格优势。毕竟,成本几乎是宜家的“命脉”,这一逻辑同样被运用到了对供应商的采购体系中。

为宜家“打工”

以喜临门为例,为宜家配套的OEM业务是其重要的业务组成部分,也是公司稳定的收入来源。2009年至2011年,公司向宜家实现的销售收入分别为24045.56万元、23871.35万元和28437.97万元,占当期营业收入的比例分别为39.92%、35.63%、33.93%。与此同时,2009至2011年度,公司实现营业收入依次是60228.60万元、67007.09万元和83824.16万元,而同期净利润则依次为7038.83万元、8056.90万元和8787.06万元。不难发现,喜临门的营业收入大增,但净利润却增幅有限。这不免让公司背负了为宜家“低毛利代工”的质疑。

有券商的数据显示,国内为宜家代工的企业平均利润率在5%左右,而非代工企业利润率可以达到40%以上,低的也在15%左右。

即便如此,宜家仍试图向上游的合作伙伴们展示,自己并非血淋淋的“价格屠夫”。张秀飞告诉记者,宜家对供应商的报价分为几部分,分别由材料成本、制造成本、管理费用和利润组成。其中,制造成本可以通过工业化改造、提高效率来降低,管理费用可以通过宜家订单的增长来摊薄,材料成本则包含市场客观因素,“这部分需要和宜家共同来探讨合理的数字,该涨的涨,该跌的跌”。

“我们会分析,哪些方面需要宜家帮助我们一起降低成本。无论是宜家派出专家指导,还是与我们共同开展项目,最终的采购价格都会视具体情况而定,来决定是涨价还是跌价。”张秀飞称。

“我并不认为宜家的采购价格压得太低,”Peter Wisbeck表示,“相反,中国企业在生产效率和管理上,还有很大的利润挖掘空间。”在他看来,宜家需要做的就是不断帮助工厂进行工艺改造与管理升级,从而降低成本,以此获得零供的双赢。

复制宜家“基因”

宜家与喜临门共同开发的“大物流”项目,便是宜家试图与供应商双赢的典型。这个项目从去年开始实施,目前仍在推进过程中。在理想状态下,宜家向喜临门开放它的门店库存系统,宜家商场每卖出一张床垫,喜临门就能接收到相关信息。这样一来,喜临门根据宜家商场每天的卖货动态,就能规划其发货计划和生产计划,从而缩短了整个供应链的周期,降低了成本。

王珺华觉得,这个系统“太棒了”,他现在每天都能看到产品在宜家的销售情况,能够灵活地在宜家正式下单前做好准备。“我们得以在门店最需要货的时候,把它需要的品类送到门店。”

由于供应商和宜家之间增加了透明度,工厂的排产更加灵活,库存则相应减少了。在“大物流”项目中,喜临门与宜家设定的目标是“将交货周期缩短一半,把库存降低一半”,而实际操作中,这些目标需要分阶段实现。眼下,这个项目并未实施完,但去年12月时,喜临门的材料库存和半成品库存已经降低了一半左右。

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在王珺华眼里,共享信息带来的最大变化,是要将过去的销售资料变为“将来时”,从而提高运营能力。公司不再单纯地接订单生产,而是要和宜家一起分析未来的销售发展趋势。“比如针对某一型号的床垫,未来一周、一个月和三个月分别可能产生多少销售,需要补多少货,这是建立模型分析的目标。”

这一尝试的关键,是要在降低成本的同时,在交货上有保障——这其中涉及到生产、发货、库存、物流等各个环节的准确性。对喜临门而言,公司的首务便是加快信息在公司内以及整条供应链上的流转速度。

“终端需求的信息,必须以最快的速度传递到前端的物料采购部门,这一速度要求比以往更高。”王珺华称,“过去,我们接到宜家的订单后将订单信息提交给生产计划部门,生产部门再根据排产提交一个材料需求计划给供应部门,供应部门根据库存状况再将需求反馈给供应商,供应商再排材料的发货计划。眼下,这种传统模式已经被颠覆了。”

如今,喜临门的指挥中心会分析未来的销售趋势,同时迅速地将信息传递给上游的材料供应商,告知喜临门未来对原料的需求趋势。

“我们的材料供应商有600多家,重点供应商将近200家,它们的交货能力直接决定了喜临门能否准时交货,因此我们正在做的就是将宜家的思想延续到自己的供应商那儿。”王珺华表示。分享了销售数据后,宜家下一步计划开放整个供应链上的数据。这一试点将于今年在喜临门与宜家之间开展。

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